Contremaître, une position managériale des plus complexes

Les 21, 22 et 23 janvier nous avons formé un nouveau groupe de 7 contremaîtres au management. Les contremaîtres occupent certainement l’une des positions managériales les plus complexes. Promus, ils doivent diriger le travail de leurs anciens collègues, incarner la stratégie de l’entreprise et prendre soin de donner du sens aux efforts de l’équipe. Le module de formation management élaboré et déployé avec David Metayer, Directeur de l’usine de Beaucaire, Sergio Tosi , Directeur de l’usine de Couvrot, Olivier Petit, Directeur des relations sociales, Camille Pithois, Ingénieure formation, Benoit Galichet, Directeur Industriel et Technique, et Jérémie Pieri, Directeur des ressources humaines, vise précisément à doter les managers d’une philosophie et d’outils permettant d’occuper ce poste complexe de façon sereine.

"A la recherche du manager"

Épaulés par nos mentors Aristote (« Le désir est le seul moteur »), George Orwell et Charles Péguy (« Il faut voir ce que nous voyons »), nous partons à la recherche de notre définition du manager. Souvent, les approches consistent à décrire le manager par des qualités qu’il doit posséder ou des défauts qu’il doit éviter. Ces formules sont parfois pertinentes, toujours incomplètes et souvent impraticables, car dépendantes des points de vue. Nous avons donc formalisé ensemble une définition qui permet de comprendre ce que signifie « manager ». 

C’est évidemment un secret « maison » que connaissent désormais nos managers et leurs équipes ! 😊

Une définition partagée, claire et pertinente est le véritable point de départ de notre support à destination des managers.

Maîtriser une boîte à outils

Avec cette définition utile, il faut ensuite équiper nos managers d’un ensemble d’outils et de méthodes qui vont les aider dans leur travail. Gestion des conflits, conduite de réunions, d’entretiens, pilotage de la performance en choisissant et suivant les indicateurs de performance en lien avec les problèmes de l’équipe. De nombreux jeux de rôles accompagnent les échanges et permettent d’apprendre en action.

Parmi tous ces outils importants,  il y en a un sur lequel nous allons beaucoup insister en 2025. Il permet en effet de supprimer les problèmes une fois pour toute : Le Plan Do Check Act.

• En premier lieu, passer du temps à comprendre le problème (« Lisez l’énoncé ! » nous répétaient nos professeurs) en recherchant le plus d’informations possibles. Il faut aller tout de suite là où le problème est apparu (Gemba)  et rencontrer tous les acteurs (opérateurs, techniciens,…). Impossible de réfléchir seul dans son bureau aux causes d’une panne machine !
• Une fois le problème défini, il faut rechercher les causes racines.
• Ensuite et seulement ensuite définir et mettre en place les actions en s’assurant que chaque action dispose d’un pilote et d’une date de réalisation.
• Puis viendra le moment de la vérification de la pertinence des actions (Le problème a-t-il disparu ?) et de la formalisation de la solution pour partager ce qui a été ainsi appris.

Ce travail structuré autour de ces 4 étapes se fait en équipe en plaçant les équipes au centre de la démarche. C’est le meilleur moyen de bénéficier du savoir-faire de haut niveau de nos opérateurs, techniciens, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de terrain. Rien de durable ne peut se faire sans eux.

Cette méthodologie nous aide aussi à nous poser ces questions essentielles au progrès : « Qu’ai-je appris et que puis-je partager avec les autres ? ». Elle permet enfin que les causes des problèmes disparaissent et empêchent de refaire ce qui a été bien fait la première fois. On en perçoit tout l’intérêt en termes de conditions de travail !

Comprendre la stratégie

Il n’est plus nécessaire de souligner l’importance d’une bonne compréhension de notre stratégie dans un environnement en pleine transformation. C’est aussi l’intérêt de notre module de formation : permettre une présentation personnalisée par notre Directeur Industriel et Technique et nos directeurs d’usines. Les indicateurs clés de performance sont expliqués et comparés usine par usine.

Conscients de la nécessité d’apporter toujours le meilleur support à ces personnes clés que sont nos managers, nous avons donc construit et déployé un module de formation adapté à notre culture et nos enjeux. Grace au travail d’organisation d’ Amandine Delpierre , et Pascaline Mauduit, nous avons déjà formé 158 managers soit 45% de nos managers. Les modules de formation vont se poursuivre dans l’ensemble de nos métiers en 2025 pour aider nos 354 managers et nos équipes à partager toujours plus de sens dans leur travail.